雷永军：中国乳业进入“战国时代”，液态奶受困火力封锁，奶粉需要系统提升
发布时间：2020-11-11 14:43
来源：乳业圈
11月10日，北京普天盛道咨询有限公司董事长、中国乳业俱乐部创始人雷永军先生受邀来到“2020FHC全球乳制品论坛”，我们听听他如何将“中国乳业的战国时代”娓娓道来。
非常高兴受到主办方的邀请在上海来谈一谈乳业。乳业这个话题每年有很多论坛会议，大家都在谈。
在2020年这个特别不平凡的一年里，乳业也变得非常不同。
因为2020年是中国乳业一种新的竞争状态的开始。我把它取了个名字，叫做“中国乳业战国时代”！
一听到“战国”两个字，其实大家心里就有一种感觉：那就是你来我往、打打杀杀。
其实在西周时候，当时有五百多个诸侯国；到春秋时期大约只剩下120多个；到战国初期时是30多个诸侯国；战国中期就只剩七八个，战国后期，就剩下两个国家：一个秦国，还有一个是特别特别小的卫国（卫国也是在秦国的把控之中的）。
在战国时期，先后有七个厉害的国家，他们分别是齐楚燕韩赵魏秦，称作战国七雄
。伴随着整个周朝的发展和战国的竞争，
这与我们今天的乳业有什么非常相似的地方？我想，最大的相似就是一个词——竞争
。
120和500大约是4倍的差距，30到7、8个也是4倍的差距，最终剩下两个，大约差距也是4倍。
很多行业的整合竞争都兼具这个规律，那就是以四倍的数量减少。所以，我认为“春秋战国”最能说明乳业。
我研究乳品行业时间不短，我发现乳业的大部分企业竞争意识都不强，除了个别现在做得特别好的企业竞争力强一些。整体上来讲，大家竞争力都是不强的，所以有很多企业非常有机会。
任何一个行业，无论是家电业还是互联网，包括食品业、酒业、乳业，他们都经过前期的竞争，初期的竞争多数在同一个平台上相互拉锯，但是在中期的时候就是兼并，后期的时候就是淘汰。
拿乳品行业来说，今年年初，光明和新希望就在竞购西北的夏进。现在行业还有至少10多家企业，不论好的、差的，都在谈并购的问题。这是今天乳业非常重要的一个市场状态。
竞争的后期，销售额十亿甚至更多一些的乳品企业，如果他的产品结构、团队、生产工艺等等不是很强大的时候，他连被别人并购的机会都没有。
在婴幼儿配方奶粉市场里，现在做3-5个亿的企业今年或许还能收支持平，明年多数都会亏损。那么这样的企业就会失去被兼并的价值，那就要被市场无情淘汰。
今天，针对液态奶我总结了一个理论，叫做“火力封锁论”。
在十几年前，有人在行业创造了一个名词叫做“城市型乳业”。我们今天看到“城市型乳业”大多日子都不好。有些企业都过20亿了，但是他还是亏损的状态。他亏损一年可以，两年也行，但我估计三年五年，他就受不了了。
我们要研究的是：这个现象的背后，根本的问题是什么？
伊利和蒙牛在整个行业里面几乎占去50%的市场份额。他们可以对任何一个二线、三线、四线的品牌进行立体的、多维度的打击，形成一个非常强有力的火力网。
我们都看过一些战争片，要阻止别人的进攻就要形成一个火力网。如果它是立体的，那么你只要一抬起头，就会被干掉。所以，如果你被别人的火力网压制，你只能猫在火力网下面的战壕里。这是液态奶市场今天几十家销售额在十个亿、二十个亿的企业的生存现状。
可以说，如果他们没有好的战略调整，那么在未来五年时间里，他们在市场里“露不了头”的，它的增长空间就被限制在“战壕里”。
此外，第二阵营里面的君乐宝、光明、新希望乳业，他们存在的状态，决定了他们必须进行大区域的并购。刚才我们讲的，光明和新乳业竞购夏进就是在这个战略下进行的，未来君乐宝还会加入进来竞购更多的企业，这就是今天很多传统液态奶企业的宿命。要么被淘汰而死，要么打扮漂亮等人来娶。
而像阳光、长富这样的比较小的企业，
它的地利非常好、毛利非常高，这些企业，如果说今天不瞎搞，那么他们一定会沉淀大量的现金流。
这么一来他们规避风险的能力也会是非常强的，尤其是江西的阳光乳业，值得学习。
还有一些深耕的小区域企业，比如简爱、领养一头牛、妙可蓝多等，
这些企业跳出了火线封锁。
我们说这个火线的封锁有技术、有价格带、有消费者、有产品结构等等，这几家企业相对从一个立体的火线封锁当中跳了出来。而且我们能够看到，这几家企业如果战略上不犯错误的话，他们会发展的很快，可能每年的增长几乎是50-100%。
那么我想，这种竞争状态的背后，虽然压力山大，但是不是也有无数的商机，也有无数的生意等着我们去开拓。
需要强调的是，我们一些中型的企业，真的需要把过去的经验、传统的打法甚至战略，去做一个彻底的改变，才有可能从现在这种让你很疲惫的、让你无法适从的状态里面跳出来。
这几年，我走访的奶粉企业比较多，每年在20家左右，大多是跟企业的董事长、总经理见面。
在走访企业的过程中，我发现了一个非常重要的问题，就是奶粉这个行业现在进入了一个新的竞争状态。
普天盛道在2016年-2019年的时候，提出了一个理论，说这个行业从“渠道推动演变为品牌拉动”。有几家企业的高层听了，现在发展的非常不错。今天我想说的是，竞争升级了，品牌拉动也不行了。今天的竞争已经是从品牌拉动转为系统提升了。
现在，婴幼儿奶粉的毛利依旧很高（在50%-60%，个别的企业更高），产品结构也更丰富了，但是有一个问题，居然有不少企业在亏损。
我们的产品是恒定的，是国家注册制注册好的，你想要随便改是改不了的，但是渠道摆在那里、经销商摆在那里，你为什么招不来商？
我们有的大企业（销售40-50亿的企业）竟然也会被窜货困住，甚至做百亿的企业也会被窜货困住。
原因何在？我觉得现在的婴幼儿奶粉企业（尤其是中小企业）最缺的不是产品，而是管理
。
窜货是什么？窜货是企业管理的一个试金石。你连窜货都管不了，那你想想会怎么样？
乳业之前也有销售额做到老大的外资、内资企业，他们为什么从60、70个亿最终下滑到20个亿、甚至下滑到两三个亿？有很多的原因，但是最重要的原因，在于管理。
我以前看企业的时候，总是认为他们的战略有问题。今天我发现，战略调整好了他们也难以成功，为什么呢？因为保证战略能够真正落地的，是人，是制度，是管理。这三个东西比战略更重要！
举个例子，我们服务一家公司，他的市场部经理告诉我，说他在一场活动里面要花费大约100万，我问他：“花100万，你们能够给销售产出什么？”他的回答是：“你管这个干什么？我们市场部费用占销售额的10%，一直都是这样的。”
还有一家企业，投抖音，视频拿到数亿的点击量，但销售额不足30万，大家想想，几亿点击量需要多少成本？
可以洞见的是，很多企业去跟风做一些事情，没有从经营上形成一个闭环，甚至在前期的预算管理、包括审核上，都有问题。我想，做抖音的这个企业，他的结案报告数字是点击量，而不是销售额；做投入的那家公司，他审核的是销售额的10%有没有超额，而不是是否有效。
第一，奶粉的毛利相对高，过去浪费惯了，现在改不掉。
在过去将近十年的时间里，渠道竞争为主导。渠道竞争战本身就是一个很浪费金钱的打法，但是它有一个特点，到一定时候，只要你肯投入，它马上就能见效。
当转为品牌竞争的时候，只有金钱没有策略的投入是不行的。所谓四两拨千斤，拨得好，效果翻倍。
所以今天的婴幼儿奶粉企业，无论是从产品、管理、团队、考核等等，我认为应该从系统上去做这个工作，你未来和竞品竞争的，不是产品、不是渠道、不是品牌，而是一个系统。
这是最根本的问题，如果你从内部不改变、不进步，垮下来是一瞬间的事情。我们可以看到以往那些几十亿的企业垮下来也就是两三年的时间。所以大家一定要把内功练好，一定要引起足够的重视。
从去年到今年，这个行业的悲观论非常严重。甚至有的大企业（销售额几百亿），他们都认为乳业发展到顶点了，所以他要去搞水、搞咖啡、搞豆奶，还有的搞健康产品、搞保健品。
在大约2000年的时候，乳品市场不足200亿。到了2019年，行业已经是3900多亿，号称进入4000亿规模。乳业人努力了20年的时间，让这个市场的销售状况增长了20倍。
今天有很多人讲饮奶的平均数量等等，这些都不重要，最重要的是中国的社会结构发生了变化。
大量的农村人口涌入城市，40后、50后很多父母正在和他的孩子们住在一起。比如我在喝牛奶，我的母亲说她不喝，她不喝我都不忍心喝得下去。还有一群70后单独生活，他们的孩子是90后、00后，孩子每天会喝奶。这些都为乳业的增量提供非常大的动力，而且中国社会变化就是在最近这几年有了这么一个深刻的改变。
我想，从4000亿到6000亿，这中间2000亿的增量很快就会实现，有可能5年，有可能略长一点、或者略短一点的时间。
我们再去看今天奶酪的进口量，涨幅非常大。都说8公斤牛奶产1公斤奶粉，而产1公斤奶酪所需的牛奶量更多。这些都会让我们把牛奶的产量做起来。
还有一点，现在的烘焙产业、咖啡、乳饮料并没有进入到乳制品领域，这也是雀巢并购星巴克的原因。如果我们把娃哈哈、达利园、星巴克等算进来，乳业已经在5000亿左右的规模了。
所以我想，从发展的角度来讲，未来的这2000亿，会给很多企业带来无数的遐想，只要敢改变，能够去整合国际国内的资源，就有机会。
我认为，所有的机遇都来源于竞争。永远不要认为你做的很好，就觉得不去参与竞争，这个时代不存在了。这就是我前面讲的，行业进入“战国时代”，他就是要兼并、要淘汰，这是这个时代的主题。
在这样的背景之下，企业需要从战略战术上去做一些改变。
第一，最需要改变的是企业家。
有一句话说得好，很多企业的老板就是企业的天花板。企业要发展，第一件事情就是要换掉董事长。这是我们今天实实在在的一个现象。
比如在2016年的时候，婴幼儿奶粉行业就是一个发展的风口，国家出政策促使企业去发展，但是也有部分企业没有抓住这个机会。现在还有个别企业家说，等下一次再发生例如2008年的那场质量危机，然后来获得重新发展的机遇。
第二，讲谋略。
因为市场上总有一些机会存在，总有一些细分的领域存在。伊利蒙牛构建了那么大的封锁线，但是仍然挡不住像简爱这样奇特的公司发展之快。
第三，布局也很重要，尤其销售额在15-20亿的液态奶企业。
他们布局还是有问题的。
第四，更重要的是人才。
人才有两个必备要素，第一个是能力，第二个是忠诚。在婴幼儿奶粉领域里面，忠诚的不多，大家都想赚快钱。
第五，资金。
实际上，有很多企业，发展到今天靠自我滚动的形式，我认为它可能与今天时代发展的节奏已经完全不对称了。它有两种结果：第一种，借助资本的力量，进入别的阵营。还有一种是，借助资本的力量，把自己做强，进而再去收购别的公司，再把自己做大。
这个行业已经进入到我认为的“战国时代”，而且强势的企业已经产生，无论液态奶里的伊利、蒙牛、君乐宝、光明、新希望，或是奶粉里面的飞鹤、君乐宝、澳优、圣元、合生元等。婴幼儿奶粉用了十年的时间形成了和液态奶同样的一种格局，同样的进入了“战国时代”。
可以说从今年开始，我们能看到无数的并购，还有无数已经干了8年、10年的企业退出这个行业。这就是战国时代的无情和状态。希望所有的企业读懂这个时代的主题，希望所有的企业调整好自己的战略和状态，迎接这个伟大的竞争时代。
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